文 ︳劉波，百思特組織發(fā)展BU總經(jīng)理、人力資源資深項目經(jīng)理，企業(yè)組織能力轉(zhuǎn)型升級專家，廣東省管理咨詢專家?guī)斐蓡T，擅長成長期企業(yè)組織系統(tǒng)構(gòu)建和戰(zhàn)略視角的人才供應鏈建設(shè)。

本文首發(fā)于《世界經(jīng)理人》雜志2019年09/10月刊

提及績效管理，大多數(shù)的企業(yè)想必都會有一種“食之無肉、棄之有味”的無力感，也因如此，績效管理也成了大部分企業(yè)內(nèi)最容易被詬病的部分，從它的定位、實施、評價以及優(yōu)化過程中，幾乎無一例外的都會有雜音。作為從事咨詢工作多年的顧問，筆者也見證并參與解決過大量績效管理過程中問題，從問題樣本分析中，因共識層面引發(fā)的對績效管理的不認同以及對評價效果的質(zhì)疑不在少數(shù)。而共識，通常是績效管理的前提與基礎(chǔ)，我們今天談一下由共識引發(fā)的績效管理中的問題。

溝通達成共識

最近筆者接觸到一個案例：客戶A是一個細分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但近年因產(chǎn)品原因，業(yè)績增速放緩。管理者認為產(chǎn)品出現(xiàn)問題的核心原因，在于原有績效考核體系很大程度的約束了研發(fā)人員的創(chuàng)新，于是公司決定進行績效改革，想通過績效工具的調(diào)整來提升與激發(fā)研發(fā)部門員工的積極性。改革從開始到落地持續(xù)近一年時間，但在進行體系切換后的第一次考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)：原來績效好的同事按新的方法變差了，原本績效不好的一部分人反而變好了。結(jié)果一出，一石激起千層浪，績效投訴此起彼伏，還有幾個績效優(yōu)異的員工因此負氣離職，改革工作一時受阻，第一輪實驗宣告失敗。

筆者后續(xù)的訪談溝通中發(fā)現(xiàn)，超過7成的被訪談員工認為績效改革得不到認可主要原因不在評價結(jié)果，而是在整個變革過程中從始至終的“不受尊重”！沒有人知會他們?yōu)槭裁匆@么做，也沒有人告訴他們這樣做會產(chǎn)生什么結(jié)果，但最終要用一個還沒法理解的標準去評價工作，大家只能用最消極的方式給出解答。被訪談的中層管理人員給出的回答是，他們也不認為問題全部在于研發(fā)員工，但是上級要求他們這么干，他們只能執(zhí)行。而在后續(xù)的高管的訪談中，7名高管給出的2種完全不同的意見，至于最后為什么執(zhí)行，給出的解釋是關(guān)鍵決策少數(shù)服從多數(shù)！筆者認為，對于一個相對比較復雜的績效改革項目，如果從上到下，沒有充分的共識，出現(xiàn)這個結(jié)果也是情理之中。

管理學鼻祖德魯克曾經(jīng)說過：管理就是“溝通”， 是通過溝通履行責任的一種實踐。那么溝通的實質(zhì)在我看來就是“通過溝通達成普遍意義的共識”。所謂“共識”是指能夠形成基本一致的認知，并讓多數(shù)員工能夠理解、接納并愿意付出努力去實踐。從而形成一種內(nèi)在驅(qū)動力，而不是靠指令式的外在驅(qū)動完成。

而在我們所關(guān)注的國內(nèi)客戶樣本數(shù)據(jù)中，這一組數(shù)據(jù)更為慘淡，最后兩條的數(shù)據(jù)跌破15%。從外在動機自主程度分析，我們發(fā)現(xiàn)，績效管理過程表現(xiàn)不盡人意的樣本總體反饋出的認同調(diào)節(jié)與整合調(diào)節(jié)的普遍較差，造成這個問題的起點，是在未達成共識的前提下通過外部力量進行推動，缺失認可度的績效管理，結(jié)果可想而知。因為共識的缺失，無論是管理者內(nèi)部，還是管理者與員工之間對一個的理解都會存在差異，在此基礎(chǔ)上建立起來的所謂的績效管理體系恐怕只是一個行政管理工具，能起的管理效果非常有限。

強化三大共識

很多企業(yè)在績效管理過程中強調(diào)結(jié)果導向，但究竟什么是結(jié)果？達成結(jié)果的路徑是什么？如何衡量結(jié)果？結(jié)果意味著什么？大多數(shù)以“結(jié)果為導向”的企業(yè)未必深入思考并就此給出明確有解釋。如果這些問題沒有清晰的答案并形成共識，最終用于考核的所謂結(jié)果與管理者心里想要的那個結(jié)果，自然也不能同日而語，所謂“以結(jié)果為導向”只能從理念變成一個口號。所以，共識作為績效管理的前提，似乎很少受到重視，也或者，共識應該從哪幾個層面建立，也沒有達成一致，那么我們所講的績效管理的共識，應該包含哪些層面的共識呢？從我們的樣本企業(yè)提煉的要素，提供以下可參考要素：

一、戰(zhàn)略共識：可以理解為與企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略意圖、業(yè)務、市場、組織、人才、關(guān)鍵任務等方面的內(nèi)容是否在管理層形成一致，以此為作為績效管理的有效輸入。如果管理層在戰(zhàn)略層面未形成有效共識，那么作為績效管理的輸入端便會出現(xiàn)分岐，會影響到后續(xù)各個層級對戰(zhàn)略及績效的理解差異。國外相關(guān)領(lǐng)域的研究成果表明，在組織中，不同層級主之間共識對組織績效的提升有不同層面的影響，在形成共識前期，高管管理團隊成員觀點上的多元性和認知沖突，更可能為組織帶來多元化的信息，從而提高企業(yè)的績效，相反，中低層管理人員的共識則更有利于戰(zhàn)略執(zhí)行，進而提升績效，通過實證研究發(fā)現(xiàn)，相比高層管理者，戰(zhàn)略共識與績效之間的正向關(guān)系在中低層的管理者中更為明顯。而事實上，我們以有限樣本企業(yè)收集的數(shù)據(jù)來看，企業(yè)管理層花在戰(zhàn)略共識層面的時間不夠充分，在中小規(guī)模企業(yè)樣本數(shù)據(jù)來看，更多的是以企業(yè)所有人的意志作為共識的基礎(chǔ)，缺少共識前提的績效管理，在發(fā)揮干部與員工內(nèi)驅(qū)力的層面效果有限。

二、執(zhí)行共識：可以理解為在戰(zhàn)術(shù)分解路徑、方法、進度、資源層面的共識，這一層面的共識主要集中在中層管理人員。作為中層人員的績效管理依據(jù)，如果高層與中層之間未形成執(zhí)行共識，就會影響到中層管理人員對績效管理輸入要素的理解偏差與被動響應，比如，如果銷售部門負責人對整體的業(yè)績指標與高層未達成共識，那么銷售部門內(nèi)部指標的分解上會受到諸如指標構(gòu)成解釋、目標差異不可控、員工因目標偏差提前進入消極應對模式以及因預期不可期引起的員工流失等負面因素，因此中層管理人員的執(zhí)行共識在績效管理過程中起到了承上啟下的重要作用，如果向上的共識未形成，向下的驅(qū)動也很難形成，此類共識的差異在銷售團隊的績效管理中影響尤其明顯，我們的樣本企業(yè)中超過半數(shù)企業(yè)存在年年高目標，年年完不成的負向案例，究其本質(zhì)，就是執(zhí)行共識未有效形成。

三、標準共識：標準的共識可以理解為對實現(xiàn)結(jié)果的衡量標準的一致性是否達成共識。在實際績效管理過程中，因標準的理解差異與共識差異造成的糾紛是最多的，而樣本數(shù)據(jù)中的接近40%的企業(yè)，對標準共識不重視或不去花時間進行基本的共識溝通，造成在績效管理過程中認知差異、核算結(jié)果差異，帶來結(jié)果就是因為結(jié)果偏差損傷了員工積極性以及對標準的認同度。標準會涉及管理團隊和員工的切身利益，因此關(guān)于標準的定義、解釋、應用要在清晰的基礎(chǔ)上形成共識，這是進行績效管理的前提與保障。在樣本企業(yè)中，我們遇到過不少事前標準不清或無標準，事后獎懲隨意或老板一支筆的現(xiàn)象，極大的損傷了員工積極性。

管理就是溝通，是通過溝通履行責任的一種實踐

全球第一CEO杰克·韋爾奇認為：績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們愿意付出超越職責的努力。績效管理是將公司的使命、愿景、目標、戰(zhàn)略、業(yè)務、資源有機地結(jié)合起來的所構(gòu)成的一個完整的管理體系。它也是管理者與員工雙方就目標及如何達到目標形成共識，并促成員工成功達成目標的管理方法。因此共識在企業(yè)績效管理過程前置作用非常重要，但往往因為是前置因素，不是績效管理環(huán)節(jié)中的必要因素，常常又被忽視。因此強化共識在績效管理中的作用，并不斷通過共識去完善過程，才能不斷推動績效管理向目標方向前進。而作為管理者，應該做的就是多花時間向員工傳達管理的理念并使他們在較大程度上達成共識，有了共識作為前提，績效管理的推進自然更順暢一些。