（本文首發(fā)2018年5月刊《深圳航空機(jī)上讀物》-財智專欄（P94-97），現(xiàn)已被多家媒體轉(zhuǎn)載發(fā)布）

紛繁萬象迷人眼，變革終須回本質(zhì)。新常態(tài)下，成長型企業(yè)如何保持持續(xù)盈利，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)？

經(jīng)過40年繁榮發(fā)展，跑馬圈地時代已經(jīng)過去，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入有序、高效、持續(xù)創(chuàng)新的時代。企業(yè)要持續(xù)盈利，保持結(jié)構(gòu)性增長，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，需要不斷主動變革升級。

縱觀國內(nèi)企業(yè)發(fā)展歷程，不同的企業(yè)有不同的升級路徑。運動品牌安踏啟動多品牌戰(zhàn)略，打入國際市場，順利首觸千億市值；小米通過布局智能家居、智能運動等生態(tài)鏈，成為2017年科技行業(yè)的獨角獸企業(yè)；科大訊飛依托技術(shù)創(chuàng)新，形成強(qiáng)硬的技術(shù)優(yōu)勢，迅速騰飛......

而這些企業(yè)在升級過程中，都克服了相似的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型升級三大挑戰(zhàn)

1、持續(xù)創(chuàng)新，方能基業(yè)長青

彼得?德魯克說，“創(chuàng)新是唯一能造就一個持續(xù)和健康發(fā)展的經(jīng)濟(jì)的工具”。如今，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件。

在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中，一項創(chuàng)新可能會迅速被競爭者模仿，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)將會越來越相似，從而失去差異化優(yōu)勢。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，這一情形變得尤為突出。因此，企業(yè)要想在市場中長久發(fā)展，保持持續(xù)創(chuàng)新的能力成為一種挑戰(zhàn)。

從外部環(huán)境上看，企業(yè)對市場變化的及時感知，如消費者偏好、行業(yè)競爭格局、政策紅利等諸多因素，都是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

從企業(yè)內(nèi)部管理上看，無論是商業(yè)模式、企業(yè)管理，還是產(chǎn)品形態(tài)、銷售策略，都面臨著持續(xù)推陳出新的挑戰(zhàn)。其挑戰(zhàn)在于持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)技術(shù)、管理和市場創(chuàng)新的持續(xù)動態(tài)有機(jī)整合，并且只有這三方面相互融合、優(yōu)勢互補(bǔ)，才能最有效地促進(jìn)企業(yè)在動態(tài)的市場環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新。

2、生態(tài)布局，構(gòu)建商業(yè)模式閉環(huán)

隨著百度、阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)帝國的崛起，以互聯(lián)、共享、跨界為主要內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)入迅速釋放到各行各業(yè)。

曾經(jīng)被結(jié)構(gòu)化細(xì)分的專業(yè)變得越來越模糊。尤其，企業(yè)進(jìn)入一定規(guī)模后，不能再局限于單一產(chǎn)品的創(chuàng)新，要將觸角深入平臺和生態(tài)。平臺化經(jīng)營，拓展業(yè)務(wù)，打造更多具有相關(guān)性的產(chǎn)業(yè)，相輔相成，形成范圍經(jīng)濟(jì)。

利亞德光電集團(tuán)是以LED顯示和照明應(yīng)用為重點業(yè)務(wù)的跨國集團(tuán)，做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者后，集團(tuán)的盈利空間逐漸觸頂。面對困境，利亞德在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中引入百思特咨詢顧問團(tuán)隊，重新定義企業(yè)。將并行經(jīng)營的四大業(yè)務(wù)有機(jī)融合，打造新的“文化科技+金融”商業(yè)模式。戰(zhàn)略實施后，利亞德集團(tuán)市盈率與市值增長速度遠(yuǎn)超整個創(chuàng)業(yè)板的平均速度，并定下2019年市值破千億的目標(biāo)。

3、持續(xù)造血，打造人才供應(yīng)鏈

管理不在于知而在于行，在于將企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行，在此過程中，人才是最為寶貴的資源。

從長期來看，企業(yè)需建立有效的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈。需要系統(tǒng)考慮企業(yè)的人才供應(yīng)與需求，整合人才管理各節(jié)點的相關(guān)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行協(xié)同人才預(yù)測、規(guī)劃及補(bǔ)給管理與柔性管理，實現(xiàn)人才供應(yīng)鏈一體化運作。除了內(nèi)部自我造血外，還要重視國際化人才的培養(yǎng)和管理，為企業(yè)開拓國際市場提供人才儲備。

它的最終目標(biāo)是實現(xiàn)人才隊伍建設(shè)的動態(tài)優(yōu)化，為企業(yè)的長足發(fā)展提供源源不斷的能量。

四大管理方法，助力企業(yè)跨越式發(fā)展

1、戰(zhàn)略執(zhí)行要堅持以客戶為中心

事實上，很多有一定規(guī)模的企業(yè)，已經(jīng)有相對明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，擺在它們面前的主要是戰(zhàn)略執(zhí)行問題。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，首要的是重塑作戰(zhàn)邏輯，調(diào)整作戰(zhàn)方式。具體來說，要回歸為客戶創(chuàng)造價值的整個作戰(zhàn)邏輯的主線，并從需求、研發(fā)和市場推廣三處入手。

其一，需求邏輯。企業(yè)要重新識別、理解和管理客戶的需求，建立需求管理體系，要從單點作戰(zhàn)變成企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性的協(xié)作。中小企業(yè)的產(chǎn)品是靠老板和研發(fā)部門的判斷和決策，然而大企業(yè)要向到千億市值跨越，需要挖掘出最了解市場需求的邏輯，以此決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品創(chuàng)新。

其二，研發(fā)邏輯。研發(fā)不再停留于技術(shù)，要跟銷售人員一起了解市場需求。以華為為例，任正非強(qiáng)調(diào)技術(shù)工程師要兼具商人思維和利潤邏輯，堅決不研發(fā)“賣不掉的世界頂尖水平”。華為在全球布置了數(shù)萬名售前工程師，準(zhǔn)確把握海外市場的真實需求，打有準(zhǔn)備的仗。因此，實現(xiàn)近二十年的高增長。

其三，市場推廣邏輯。多產(chǎn)品線多事業(yè)部的推廣要建立集成化的管理方式，構(gòu)建以客戶為中心的端到端的營銷體系，打通運營和交付體系，統(tǒng)一作戰(zhàn)。

2、打通人才供應(yīng)鏈，為企業(yè)賦能

作戰(zhàn)邏輯打通后，需要人去執(zhí)行落實。企業(yè)要實現(xiàn)市值的跨越增長，人才供應(yīng)鏈必然會出現(xiàn)缺口。人力資源的重心也應(yīng)該由人向全面提升人實現(xiàn)的業(yè)務(wù)價值轉(zhuǎn)變。套用任正非的一句話：“不懂業(yè)務(wù)的人力資源都要干掉！”

一說到人力資源，就離不開領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)要實現(xiàn)人與業(yè)務(wù)的完美匹配，保持人才可持續(xù)供應(yīng)。有些企業(yè)就是運用讓存量的領(lǐng)導(dǎo)力做增量，讓新進(jìn)的人去做存量的方式達(dá)到了這一點。

張正華認(rèn)為，企業(yè)在優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)時，容易走進(jìn)以下幾個誤區(qū)：

其一，忽略需求結(jié)構(gòu)，片面強(qiáng)調(diào)提升領(lǐng)導(dǎo)力。在建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力之前，首先得明確領(lǐng)導(dǎo)力需求，并構(gòu)建需求結(jié)構(gòu)模型，后面才是選才培養(yǎng)的問題。

其二，建設(shè)方式粗放，功利性倚靠素質(zhì)模型。領(lǐng)導(dǎo)力課程滿天飛，短期培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)部風(fēng)靡。但，真正的人才需要在實戰(zhàn)中長期訓(xùn)練，至少培育三至五年的時間，華為內(nèi)部的輪崗機(jī)制就是最佳范例。

其三，老板不親自抓領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。人力資源部門的格局和視野有限，難當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的重任。同時，有些企業(yè)的人力資源部門地位一般，執(zhí)行時困難重重。因此，老板應(yīng)親自抓領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)問題。

3、注重文化輸出，讓企業(yè)更加開放包容

德魯克認(rèn)為，管理是一種客觀職能，它取決于任務(wù)，也取決于文化條件，從屬于一定社會的價值觀念和生活習(xí)慣。因而，企業(yè)文化在企業(yè)管理中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。

如果說百億市值企業(yè)的文化是內(nèi)循環(huán)，側(cè)重管理；那么千億市值企業(yè)則是文化輸出，注重外延的打通。

這也意味著，企業(yè)的文化氛圍需要更多的開放和包容。

從企業(yè)文化的內(nèi)涵上說，千億市值企業(yè)要更加務(wù)實，把客戶需求納入企業(yè)文化。以安踏為例，安踏在戰(zhàn)略升級的落地執(zhí)行中，邀請了百思特咨詢顧問團(tuán)隊為其梳理企業(yè)文化和價值觀，強(qiáng)化了“客戶”意識，打通了客戶端的需求鏈，形成“安踏之道”，即以消費者為導(dǎo)向、以市場地位為目標(biāo)、以貢獻(xiàn)者為榜樣和以創(chuàng)新為生存之本。在這樣的企業(yè)文化下，2017年，安踏集團(tuán)市值首次達(dá)到千億港幣。

從企業(yè)內(nèi)部的角度上說，企業(yè)文化的建設(shè)需要抓入口，即從新員工抓起。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，員工規(guī)模和流動性變大，文化容易被稀釋。因此，新員工文化建設(shè)與宣導(dǎo)不能草率。華為成功的其中一個很重要的因素就是，每個新員工都要經(jīng)過一個月的文化灌輸，從一開始就成為真正的華為人。

4、用流程固化優(yōu)秀經(jīng)驗，為企業(yè)增值提速

企業(yè)一旦做大，面臨著多部門之間協(xié)同增效的問題。華為、海爾、騰訊等國內(nèi)企業(yè)之所以優(yōu)秀，特別重要的一點是企業(yè)管理的基本點、流程化的基本面已經(jīng)固定，各有各的作戰(zhàn)邏輯和規(guī)定動作。由此可見，流程管理的重要性不言而喻。

例如，北京城建集團(tuán)過去限于規(guī)模，業(yè)務(wù)多以具體項目為主。后來，隨著業(yè)務(wù)量、規(guī)模迅速提升，高管帶團(tuán)隊做項目的方式已無法承載。因此，北京城建集團(tuán)國際事業(yè)部攜手百思特啟動咨詢項目，從邏輯的打通、資源的配置、客戶的體驗到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，都通過流程把它裝載起來。如此一來，開拓新的國家市場時，專業(yè)隊伍按照一套跨行業(yè)市場流程去評估和執(zhí)行，包括如何識別并進(jìn)入海外市場、怎樣拓格局等。

流程的實施，使企業(yè)高管和高端資源從細(xì)小的業(yè)務(wù)環(huán)境中解放出來，得以去考慮國家之間的戰(zhàn)略布局。流程管理讓企業(yè)對關(guān)鍵人物的依賴性大大降低，從而可以極大地提升工作效率，為企業(yè)增值提速。

整體而言，如何突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，尤其是大企業(yè)要實現(xiàn)從百億市值到千億市值的跨越式發(fā)展，企業(yè)需要在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、人力資源建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和流程管理等方面不斷變革，構(gòu)建持續(xù)盈利的內(nèi)部實力。

同時，企業(yè)家的角色發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。如果說百億市值企業(yè)的企業(yè)家是一名戰(zhàn)士，沖在前線；那么千億市值企業(yè)的企業(yè)家必須是元帥，負(fù)責(zé)掌握方向、配置資源、踩剎車，讓員工去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。這就要求企業(yè)的掌舵人要把握航線，時刻宏觀調(diào)控航行方向，千萬不能“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。