導 言
借助互聯網去中介化、規模效應、新商業模式發展起來的共享經濟正不斷沖擊和顛覆著我們的衣食住行方式，從Uber、Airbnb、Getaround到滴滴打車、美團、衣23，摩拜單車，OfO，無一不是資本寵兒，并靠著資本力量“野蠻生長”。當大健康概念興起之時，創業者和投資者自然把眼光瞄準了這塊新的大蛋糕。
以互聯網新模式標榜的“全車熱練”和“小熊快跑”曾嘗試模仿美國Classpass，結果因不良運營模式受到北京、深圳等地當地健身房聯合抵制而失敗。樂刻、光豬圈、超級猩猩、趣跑吧等新一代的互聯網共享健身概念平臺又成為熱點：光豬圈2016年宣布完成1200萬的Pre-A輪融資；樂刻在2016年7月完成了1億的B輪融資，一場資本大戰即將拉開帷幕。
群雄逐鹿：互聯網健身房現狀分析
2015和2016年，健身行業可謂是跌宕起伏，隨著互聯網應用和健身文化的普及，以及國內市場的客戶需求飛速發展的同時，傳統健身房也在逐年增加。但隨之而來的是傳統健身行業的痛點也日益顯著，比如：高額預付模式下的年會費、重資產運營帶來的成本居高不下、管理問題、健身教練的水平參差不齊、健身教練被打壓式的收入方式、競爭市場進入門檻低，和較差的用戶體驗等。
2012年左右，受“互聯網+”的影響，面對超高的互聯網用戶，一系列的互聯網健身產品孕育而生，比如KEEP，NIKE+，咕咚等線上課程，遠程指導，健身食譜/計劃，健身社交的線上APP平臺。但是線上優質資源有限，同質化太過嚴重，競爭過于激烈，并且單一的線上服務并不能滿足客戶現實中的個性化的體驗感等因素，讓大家看清楚了健身的本質還是要從線上回歸到線下，室內回歸到室外的過程。
“如果一個行業盈利模式開始透明，潛在市場巨大且久久難以攻破，準入門檻變低，價格競爭激烈且成本難以優化時，這就代表著這個行業需要變革了，無論是商業模式還是盈利模式?！?/span>
2015年開始，以樂刻、光豬圈和超級猩猩為代表的共享經濟概念下的新商業模式開始在1、2線城市開始運營并沖擊著傳統健身市場。 面對這三個行業新模式代表，我們來看看他們之間的區別和共同點有哪些：
三種新型互聯網健身模式都在以線上+線下融合O2O模式運營，通過優化成本的方式面向更多的潛在市場，但是真正貼切健身房行業現狀痛點的只有以“共享經濟”概念下整合市場閑置場所和社會教練資源的樂刻。
前車之鑒：國內共享經濟發展史
了解了互聯網健身房的參賽選手，我們再來談一下共享經濟的游戲規則。共享經濟有一個特點，就是去中介再中介化的過程，意思是共享經濟平臺的搭建是除去傳統意義的中介商，提高客戶和產品供應商之間的關聯度，做到收費透明，產品透明，信息透明。然而這樣的運營模式有一個特點，就是可用資源的雷同性和自由性，換句話說，市場上就那么多資源，哪個公司率先擁有了資源，他們就掌握了市場，而很多時候，資源對平臺的選擇都是自由的，誰可以給到資源供應者更多的利益，誰就可以得到更多的資源。而且這一點在健身房和共享單車這類重資產運營平臺顯得更加重要，如果當競爭來爭奪這些資源的時候，那才是真正燒錢的時候，例如滴滴打車和uber，共享單車的現狀等，他們通過不斷的資本擴張，靠著資本支撐來爭奪市場上有限的可用資源。
由此可見，共享經濟體質下的重要3個部分，閑置資源供應者，共享經濟平臺搭建 & 技術支持，資源需求者。
現階段國內的共享經濟下的商業模式通常是需要各種手段（補貼，廣告引流）拉規模，通過前期資本運作野蠻式的跑馬圈地，搶占資源，之后再做盈利，這種模式是弱客戶粘性的惡性競爭；同時加上互聯網的通?。和|化嚴重，客戶粘性低，盈利模式模糊，優質資源緊缺等。導致共享經濟大環境下資本引流的惡性競爭就變的越來越嚴重。
樂刻運動作為健身行業中共享經濟概念新模式的先導者，以用戶體驗為出發點，打造品牌，同時通過科學的選址規劃（3公里吸客半徑）來提升自身的長期可持續發展能力，通過軟硬結合，天然形成客戶渠道入口，打通用戶、健身體驗、專業教練之間的障礙。
路在何方：構建互聯網健身房的產業生態
面對互聯網+和智能共享健身房的來襲，不光對傳統健身行業產生了巨大的沖擊，同時，對于健身行業整個產業鏈的組成分支都影響巨大。
互聯網健身平臺/APP
如前所說，傳統健身房的痛點久久不能解決，互聯網健身產品熱度極高?；ヂ摼W健身平臺/APP擁有大量的用戶基礎和信息，強大的線上附加功能等；但其盈利模式模糊、變現盈利能力較差，競爭同質化嚴重，用戶粘度低是其短板。而現階段線上健身產品和與線下俱樂部的合作都說明著新一輪轉型變革的開始?；ヂ摼W健身模式還在摸索、試錯的階段。以貴人鳥收購健身行業領導者之一的威爾士母公司又帶了了新的行業格局的沖擊。
健身器械供應商
與此同時，器械供應商之間的競爭也相當劇烈，低價競爭，國際高端品牌滲入，同質化嚴重等都是現階段健身器械行業的痛點；在同質化嚴重競爭激烈的健身器械供應商行業來說，客戶、行業需求的第一手資料和趨勢都尤為關鍵的，這代表了未來客戶需求的發展方向的掌握，同時產品差異化競爭優勢的體現等等都是與其他供應商競爭的重要砝碼。而且競爭者們都在觀望這變革時代的到來，例如英派斯通過自營的方式內銷，每一個健身房又是一個營售個體，其健身房也成為了國內知名連鎖品牌，打造一個自供自營自銷的模式創建自品牌的生態圈。
健身房
健身房作為用戶健身體驗的直接場所，提供專業系統地健身服務，并擁有著大量的用戶準確地需求和行為信息；但是管理模式落后，客戶引流方式單一且局限，重資產方式運營成本過高，等都是健身房現階段地痛點。
總結下來
“總結下來，互聯網健身平臺有用戶，有技術，有爆點，但是缺少盈利變現能力；健身房有資本，有團隊，但是缺少用戶和技術；器材供應商有設備，有產能，但是缺少產業鏈地位和需求發展信息?！?/span>
現階段，健身行業生態鏈中的每一個組成部分都已經無法滿足其發展需求了。資源的掌控，新興用戶的掌控，信息的掌控，才是在眾多同質競爭當中脫穎而出的途徑?；ヂ摼W競爭也是信息數據的競爭，誰率先擁有第一手的客戶資料，并做出反應，誰就可以在第一時間中占領市場先機。
在整個智能健身生態環境內，除了線上平臺，線下健身房，和健身器械供應商外，還有許多其他的重要組成部分，比如：健身教育培訓，健身教練培養，內容資源建設，相關健身產品等。通過線上信息+線下健身房體驗+供應商的模式，我們認為如何形成高效的信息、資源分享，建立互補穩定生態圈將是現階段在互聯網競爭下可持續發展的出路，也必將贏得資本的青睞！
