如何快速打造自身的反脆弱性，例如快速提升組織活力、快速打造成為反脆弱的組織等，但“冰凍三尺非一日之寒”。中國企業(yè)存在一個普遍問題就是都很短壽，這到底是什么原因呢？其實，我們的企業(yè)經(jīng)歷了中國改革開放以來快速發(fā)展的紅利，大量企業(yè)都是“風口上的豬”，風停了才知道自己不會飛，浪退去才知道自己在裸泳，在這種發(fā)展過程中形成了什么都希望快速得到一個結(jié)果的快餐習慣，哪里有風口就往哪里去，都是“追風少年”，哪個行業(yè)賺錢做哪個，根本不顧及企業(yè)自身的基因與能力，反而在自己的主業(yè)上沒有打造出足夠強大的競爭力，這樣的企業(yè)自然是脆弱的。即使本次疫情對很多行業(yè)形成了巨大的沖擊，但是行業(yè)內(nèi)的強者必然會更強，因為這些企業(yè)都在某一個領(lǐng)域?qū)Ｗ⒌纳罡硕嗄辏⑶乙恢痹谕度胭Y源不斷增強自身的核心競爭力，構(gòu)建了很強的護城河。當然這個不是全部原因，也不因此就必然成功，但是還是值得借鑒的經(jīng)驗。這個就是我們今天要和大家分享的主題——保持戰(zhàn)略定力。

任正非：不在非戰(zhàn)略機會點上，消耗戰(zhàn)略競爭力量，要有戰(zhàn)略耐性

機場，華為的廣告

（這是一個非洲的瓦格尼亞人在捕魚，他用樹枝編織的一個網(wǎng)，在一個驚濤駭浪中捕魚，他如果不是站在恰當?shù)狞c，用恰當?shù)慕嵌群土α浚芸炀捅淮罄司碜吡恕＃?/span>

這是在深圳機場的華為廣告 ，他用瓦格尼亞人在剛果河中捕魚的圖片，表達了一個始終貫徹在華為的戰(zhàn)略實踐中的一個思想，就是集中戰(zhàn)略資源把握戰(zhàn)略機會，保持戰(zhàn)略聚焦。

華為一直保持將營收的10%-15%投入在研發(fā)上，近年來每年研發(fā)投入幾百億，再加上500-600億市場、服務(wù)費用，這是千億級的投入，持續(xù)多年年攻擊同一城墻口，密集投資，（范弗里特彈藥量）。最終在大數(shù)據(jù)方向走到了世界前列，這個就是華為的戰(zhàn)略定力，并給予持續(xù)的壓強原則和針尖突破。這些年華為在其他地方投入能不能成功，我想也可能獲得成功，但是華為始終堅持的是在自己的主航道上投入，為什么呢？

二十多年來抵制各種誘惑是企業(yè)最大的困難。華為這么大的隊伍及力量，隨便攻擊一個目標，都很容易獲得成功。但是容易誘使主管們急功近利，分散攻擊的目標。任正非曾經(jīng)說 ：“怎么使我們的高級干部主動抵制偏離主航道的利益誘惑呢？就是要樹立公司的遠大目標，樹立成為世界產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者的宏偉目標，以實現(xiàn)公司遠大目標作為高級干部的個人目標，而不把個人的名譽、出人頭地，以及個人的權(quán)力和利益看得很重。聚焦主航道，就是聚焦大方向，聚焦公司的遠大目標。我們堅持在大機會時代，拒絕機會主義的方針。堅持戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機會點上的方針。”

什么是戰(zhàn)略定力？

【戰(zhàn)略聚焦】：清晰自己該做什么，不該做什么，尤其對中小企業(yè)，資源是有限的，做好一個事情已經(jīng)很不容易了。

【戰(zhàn)略信心】：對自己的選擇有信心，只有有信心才能夠不飄忽不定，我們看到很多企業(yè)唯一不變的就是變化，反思沒有錯，調(diào)整也沒有錯，但是要有堅持既定的方向與使命。

【戰(zhàn)略耐性】：堅持不是短期的，而是長期的。很多企業(yè)因為沒有戰(zhàn)略信心而變化、或者因為戰(zhàn)略不聚焦而變化，一件事情短期不出成果就想著換方向、找新領(lǐng)域，我們前面提到華為幾十年都堅持在一個領(lǐng)域持續(xù)投入，這個就是戰(zhàn)略耐性

【戰(zhàn)略決心】：既定的戰(zhàn)略就堅決有效執(zhí)行，第一不要搖擺，第二執(zhí)行要到位，執(zhí)行如何到位我們有機會再做分享，今天提示一個最簡單的，就是要將戰(zhàn)略落實到每一年每個月每一周每一天的工作計劃中，定期去檢查回顧并糾偏，也就是PDCA，這個是管理的基本功。

保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”

有戰(zhàn)略——堅持夢想

有聚焦的戰(zhàn)略——堅持自己的特點做好產(chǎn)品

有資源投入的聚焦戰(zhàn)略——堅持在關(guān)鍵領(lǐng)域投入資源

1、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之一：有戰(zhàn)略—清晰定義中長期戰(zhàn)略目標和短期工作要求

戰(zhàn)略是什么?

首先要堅持使命與愿景，搞清楚主航道是什么，同時，戰(zhàn)略也要與老板們討論清楚什么是可做、該做、能做、想做、敢做，以及最后的擬做。

可做，是企業(yè)面臨的市場機會；

該做，是外部環(huán)境約束下帶來的選擇；

能做，是自身資源與能力的匹配；

想做，是老板的個人偏好與意愿；

敢做，是企業(yè)的膽識與魄力。

這五點的結(jié)合就是擬做的最終戰(zhàn)略選擇。

搞清楚自身的原因很重要

我們一起來看一下騰訊和阿里：騰訊的基因是社交，因此騰訊始終堅持一切圍繞QQ和微信來變現(xiàn)；阿里的基因是買家和賣家的拉通，最終找到了支付寶，這些年始終都是圍繞支付寶來變現(xiàn)，前幾年想增加支付寶的社交功能，效果并不理想，好像還試著做游戲，也很久沒有聽到下文了。這個就是基因。在支付寶3月10日的合作伙伴大會上，支付寶宣布進行全面升級，打造成為全球最大的數(shù)字生活開放平臺，“支付寶要成為服務(wù)業(yè)數(shù)字化的新基建”，將從金融工具平臺升級到數(shù)字生活服務(wù)平臺。這個是符合阿里的基因的，以阿里的實力，成功的概率很高。

這樣的例子還有很多，再例如格力的董小姐，格力一直聚焦在“掌握核心科技”做好空調(diào)，的確也將空調(diào)做到了中國老大。但是前幾年做手機，結(jié)果大家都知道了，為什么華為一個2B基因的公司可以做成手機，而2C業(yè)務(wù)的格力做不成？我們可以看看格力的使命和愿景是：弘揚工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造舒適環(huán)境；締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌！這里面能夠看到做品牌手機的影子嗎？手機是依賴技術(shù)創(chuàng)新的，格力掌握的空調(diào)核心技術(shù)，但是是否掌握手機的核心技術(shù)呢。再看華為提出的——構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，這個背后的基礎(chǔ)是多年在通信領(lǐng)域的技術(shù)積累，手機首先是一個通信工具，華為在做運營商業(yè)務(wù)的時候沉淀了大量的通信領(lǐng)域的各個層面的技術(shù)，因此在他具有做手機的基因，具備了成功的可能性。

哪些該做，哪些不該做

HP案例：惠普是《基業(yè)長青》一書推崇的卓越公司，但是惠普公司在上個世紀末更換CEO，新任CEO菲奧莉娜，只為短期報表服務(wù)，做了一系列與“惠普之道”不相符的大事件，完全出于利潤需要并購康柏、賣掉了“安捷倫”這個最靠近惠普根基業(yè)務(wù)的電子儀器部門、對員工進行監(jiān)聽、大規(guī)模裁員等，加上之后幾任CEO類似的偏離，造成惠普這個曾經(jīng)“代表了硅谷精神”的科技巨頭一步一步滑向衰落的深淵。一直到惠普聯(lián)合創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德（David Packard）的孫女艾莉安娜·帕卡德（Arianna Packard）出山從董事會層面深度介入做了業(yè)務(wù)整合，剝離部分業(yè)務(wù)，2015年將公司分拆為負責企業(yè)級業(yè)務(wù)的公司將被稱為惠普企業(yè)公司(Hewlett-Packard Enterprise)，負責PC和打印機業(yè)務(wù)的公司將被稱為惠普公司(HP.Inc)，才重振雄風。

2、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之二:清晰定義企業(yè)自己的價值主張

你和同行的區(qū)別是什么？你的獨特價值主張是什么？

我們看一個對比：Costco與Walmart

Walmart:注重“成本”的購買者,“低成本”策略,遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場,中國等的制造中心。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則，向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。

Costco:致力于以可能的最低價格提供給會員高品質(zhì)的品牌商品。全世界銷售量最大的連鎖會員制的倉儲批發(fā)賣場，成立以來即致力于以可能的最低價格提供給會員高品質(zhì)的品牌商品。Costco不同于Walmart的一些具體做法：1，選擇市場上最受歡迎的品牌商品。2，以較大數(shù)量的包裝銷售，降低成本并相對增加價值。3，持續(xù)引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性。4，隨時反應(yīng)廠商降價或進口稅率的降低回饋給會員。

可見，價值主張的不同，會帶來配套的一系列的在具體運營層面的差異。

不要跟風，除非你有其他獨特優(yōu)勢

前面講過騰訊是一個社交產(chǎn)品公司，擁有足夠多的用戶與流量，所以他做什么都可以用這個引流過去，即使這樣，騰訊也做死了好多產(chǎn)品，還有一些產(chǎn)品線不斷投入，至今也無法奪得第一的位置。現(xiàn)在騰訊最大的對手是誰？大家都知道，是字節(jié)跳動，為什么？因為他們的最根本的價值主張?zhí)咏褪请S時隨地的社交。

基于自己的特點來跟風，騰訊做游戲的厲害之處在哪里？除了大量投入研發(fā)，現(xiàn)在還有買買買，他有錢，還有最重要的就是社交引流，這個就是他的特點。獨特的價值最終體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品上，做好自己的產(chǎn)品才是企業(yè)成功的關(guān)鍵（格力空調(diào)正是這樣成功的）

3、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之三:堅持資源投入在主航道

有資源投入的聚焦戰(zhàn)略，任正非曾說，華為的研發(fā)標準是：在距離我們目標二十億光年的地方，投一顆“芝麻”；距離目標兩萬公里的地方，投一個“蘋果”；距離目標幾千公里的地方，投一個“西瓜”；距離目標五公里的地方，我們投“范弗里特彈藥量”，撲上去、撕開這個口子，縱向發(fā)展，橫向擴張，產(chǎn)品就領(lǐng)先世界了。”

“范弗里特消耗”，是什么？唯火力制勝論的一種，指不計成本地投入龐大的彈藥量進行密集轟炸和炮擊對敵實施強力壓制和毀滅性的打擊，意在迅速高效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防御，最大限度的減少我方人員的傷亡。

華為認為：科研成果轉(zhuǎn)化成商用價值需要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎(chǔ)研究。

華為始終堅持的是在熟悉的領(lǐng)域持續(xù)進行研發(fā)投入，腳踏實地的去實現(xiàn)一些艱苦任務(wù)。

任總說：“公司的核心資源必須消耗在自己的主業(yè)上，解決自己的核心問題，而不是不著邊際的去做一些所謂市場上的潮流式的創(chuàng)新。可能我們很多人都走偏了，在一些非戰(zhàn)略機會點上消耗了大量的戰(zhàn)略資源，做多了也沒用。”

其實，我們現(xiàn)在看到的科技行業(yè)如此快速發(fā)展也很少是短時間內(nèi)就成功的，有些想法誕生于幾十年前，那個時候看起來可能是那么的瘋狂，都是在不斷積累后實現(xiàn)了量變到質(zhì)變。拿我們每天都在使用的微信來說，其語音通話功能基本可以取代電話，這個想法在二十年前就有，Skype開創(chuàng)的這個功能在20年前被視為異端，但十幾年的積累后，在無線帶寬進入4G時代后，前期的積累終于厚積薄發(fā)。

這好比輕舟已過萬重山，在經(jīng)歷了早期各種艱難險阻后一旦突破可能就會迎來一些爆發(fā)式的增長，而在早期前期重重阻力下突圍的時候，科研成果更難轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，有無數(shù)從事高科技研發(fā)的企業(yè)，不是其產(chǎn)品不夠領(lǐng)先，但也在產(chǎn)品成功之前因為這樣那樣的原因倒下了。華為能活下來也是一種幸運，是多種要素和機會幸運的集中發(fā)生在華為而成功了，其中堅持投入和持久的耐性是其中一個重要因素。

結(jié)語

戰(zhàn)略方針既定后，更重要的是執(zhí)行到位！期待所有企業(yè)可以在后續(xù)的業(yè)務(wù)規(guī)劃中保持戰(zhàn)略定力，找到戰(zhàn)略聚焦，堅持戰(zhàn)略耐性，保證戰(zhàn)略決心，并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標達成！百思特管理咨詢集團永遠助力中國企業(yè)持續(xù)成功，基業(yè)長青！

文/百思特商學院

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