作者：劉波

· 百思特組織發展咨詢BU總經理

· 戰略與組織發展高級專家

· 近20年企業管理與變革落地經驗

當所有玩家涌入同一賽道，競爭便從產品層面的較量，升維為企業整體價值戰略系統的對決。本文通過構建“價值定義-價值創造-價值支撐”三層系統分析框架，深度解析了理想、問界等企業如何通過系統性協同，在紅海中構建不可替代的競爭優勢，為企業在復雜環境中實現可持續增長提供了可操作的思維模型與行動指南。

一、價值定義：選擇你唯一的戰場

戰略的精準性，始于清晰的取舍。

2019年，當理想汽車推出第一代理想ONE時，業界對其“增程式電動”技術和單一車型策略充滿了質疑。然而，創始人李想在一片喧囂中看到了一個被長期忽視的真相：中國快速增長的新中產家庭，需要的不是一臺更快的車，而是一個更舒適、更便捷的“移動的家”。

這個洞察成為了理想汽車不可動搖的價值錨點。它意味著企業所有的資源——從研發到營銷，從服務到組織建設——都必須圍繞“家庭用戶體驗”這個核心來配置。當競爭對手還在追求“全能冠軍”時，理想選擇成為“單項冠軍”。

同樣，問界M9的成功也源于精準的價值定義。在華為的技術背書下，問界將自己定位為“智慧出行空間的提供者”。它的競爭對手不是其他車企，而是用戶家中所有的智能設備。這種跨界定義價值的能力，讓問界在看似紅海的市場中開辟了屬于自己的藍海。

核心洞察：在資源有限的前提下，企業必須做出清晰的戰略取舍。試圖滿足所有客戶的所有需求，最終只能成為平庸的跟隨者。真正的戰略智慧，是在復雜的市場環境中找到那個最適合自己的價值錨點，然后全力以赴。

二、價值創造：構建自我強化的飛輪

精準的戰略定位，需要與之高度耦合的商業模式來實現價值轉化。

理想汽車構建了一個令人驚嘆的“用戶飛輪”：通過精準的產品定義吸引目標家庭用戶 → 通過高粘性的APP社區沉淀用戶關系 → 通過深度的用戶洞察驅動產品迭代 → 再通過更好的產品吸引更多用戶。這個閉環系統的核心在于，它將一次性的車輛交易，轉變為了長期的用戶關系經營。

在理想的財報中，我們能夠看到這個飛輪的威力：不僅整車銷售保持著良好的毛利率，來自軟件和服務的高利潤收入也在持續增長。更重要的是，超過50%的新客戶來自老車主推薦，極大地降低了獲客成本。

與此同時，比亞迪展示了另一種成功模式。通過深度的垂直整合，比亞迪將核心技術掌握在自己手中，實現了從電池、電控到電機的全產業鏈布局。這種“技術飛輪”讓比亞迪能夠在保證性能的同時，實現極具競爭力的成本控制。

核心洞察：單一的產品優勢難以構筑持久的競爭力。真正優秀的企業，都在致力于構建一個自我強化的商業系統。這個系統能夠將初始的優勢不斷放大，形成競爭對手難以復制的結構性優勢。

三、價值支撐：將戰略轉化為現實的基石

再完美的戰略構想，如果沒有相應的組織能力支撐，也只會是空中樓閣。

在理想汽車內部，流傳著一個“成年人文化”的理念。這并不是指員工的年齡，而是指一種自我驅動、追求卓越的工作態度。這種文化體現在數據驅動的決策機制中，體現在簡單透明的溝通環境中，也體現在對用戶需求近乎偏執的關注中。

一位從互聯網大廠加入理想的產品經理這樣描述他的體驗：“在這里，每一個功能決策都要回答三個問題：這個功能為家庭用戶創造了什么價值？這個價值是否值得付出相應的成本？我們能否以最好的體驗實現這個功能？”

同樣，問界能夠在短時間內實現產品的快速迭代，得益于華為多年來積累的項目管理能力和質量管控體系。而比亞迪能夠將技術優勢轉化為市場勝勢，離不開其龐大的工程師團隊和成熟的制造文化。

核心洞察：企業文化不是墻上的標語，而是體現在每一個決策、每一個流程、每一次協作中的行為準則。組織能力建設是一個慢功夫，需要長期的堅持和投入，但一旦建立起來，就會成為最堅固的競爭壁壘。

四、系統的勝利：構建持續的價值創造體系

成功的企業都不是在某一個單點上取勝，而是在整個價值創造體系中建立了優勢。

理想汽車的成功，不僅僅是因為它做出了好的產品，更是因為它構建了一個從價值定義到價值傳遞的完整系統。這個系統包括精準的戰略定位、創新的商業模式、高效的組織能力和深厚的用戶洞察，每一個環節都相互支撐、相互強化。

同樣，問界的快速崛起，也不僅僅是華為品牌效應的簡單轉化，而是華為多年來在技術研發、供應鏈管理、渠道建設和品牌運營等方面積累的系統能力的集中體現。

這種系統性的競爭優勢，比單一的產品優勢或技術優勢更加穩固，也更難被模仿。當競爭對手試圖在某個單點上進行突破時，系統性的企業可以通過整個體系的協同運作來化解競爭壓力。

核心洞察：在當今復雜的商業環境中，企業之間的競爭已經不再是產品與產品的競爭，而是系統與系統的較量。構建一個高效的價值創造系統，比追求某個單點的突破更加重要，也更具可持續性。

結語：超越競爭的商業智慧

回望大六座SUV市場的發展歷程，我們可以清晰地看到一條從產品競爭到系統競爭的演進路徑。早期的競爭者關注的是產品的具體參數和配置，今天的領先者關注的則是如何構建一個完整的價值創造體系。

這場競爭給我們的最大啟示或許是：真正的商業智慧，不在于如何在一片紅海中與競爭對手廝殺，而在于如何通過系統的力量，為自己開辟新的發展空間。

對于面臨激烈市場競爭的企業家和管理者來說，大六座SUV戰爭的最大借鑒價值在于：請將目光從競爭對手的身上移開，回歸到最基本的商業邏輯——我們為誰創造什么獨特的價值？我們如何持續地創造這些價值？我們需要構建什么樣的系統來支撐這些價值的創造？

回答好這些問題，構建好屬于自己的價值創造系統，企業就能夠在任何市場環境中找到屬于自己的發展道路，從殘酷的競爭中脫穎而出，實現可持續的成長與繁榮。這，正是我們從這場精彩的市場競爭中能夠獲得的最寶貴的商業智慧。