近日，由百思特管理咨詢集團主辦、西瓜互動傳媒承辦，鳳凰網廣東特別支持的“又是一個春天·2019年大灣區首屆企業領袖峰會”在深圳順利召開。本次峰會以變革為主題，結合了時下最熱的5G、新零售、消費升級、綠色建筑、企業管理變革等話題，為粵港澳大灣區的發展提供了更多動力。

現場華營管理培訓董事長、華為前高級副總裁胡彥平發表《變革，從管理的基本功開始》主題演講，以下是演講實錄（部分內容有刪減）。

（華營管理培訓董事長、華為前高級副總裁胡彥平）

經濟形勢好的時候，也有很爛的企業；經濟形勢再不好的時候，也有一大批非常優秀的企業。宏觀經濟形勢對企業有影響嗎？有。但是企業自身有為和不作為，其實對自身的業績影響是非常大的。

如果說今天要對中國的企業提出什么樣的期待的話，個人覺得就是一定要在這個時候加強基本功的訓練，沒有管理的基本功，這個企業沒有辦法走遠，也沒有辦法做大做強。

從整個管理變革的角度來看，我們一直存在著兩種不同的理論：

一種理論是單純從企業的經濟價值角度出發啟動的變革。

這種變革一般來說是在企業遇到經濟困難的時候，它帶來的問題是傷害了企業長期發展的能力。這種變革在西方看得很多。第一是因為西方的資本市場的信息高度對稱，一旦這個企業在市場中的經營不良的信息被披露出去，資本市場立刻做出反映，被迫使得董事會和CEO采取實際行動，來改變企業的業績。資本市場三個月要披露一次業績，幾乎沒有時間考慮長遠的事情。

現在很多企業，尤其上市企業，在去年、前年遇到的困難，很大程度上都跟資本市場是短期之內披露企業的績效有關系。

另一種是變革要出于構建企業的長期組織能力。

華為的變革，是以塑造組織文化、提升組織能力為目標的管理變革。起草《華為基本法》的時候，任正非就明確提出了華為的目標：成為電子通訊行業世界級的領先企業。而且他把華為的發展模式定位為長期有效增長，這個初心非常重要。這也奠定了華為變革的基調，就是要從長期組織能力提升的角度來構建組織能力。

為什么在20多年前華為就啟動這樣的變革？核心問題是一定要把企業的發展從基于個人能力向基于組織能力進行轉型。小企業，規模不大的時候，創業型的企業基本上靠人，但企業到了一定規模，一定是靠組織能力。企業組織本身是有能力的，但是這個能力需要打造和構建。無論是對于傳統的制造業企業，還是對于那些高度互聯網的企業來說，這條原則同樣適用。

很多企業，創始人有思想，也有格局，很想做事情，但是很多事情即便是他的思路再清晰，一旦把這個作為任務下達到企業內部，基本上都是重復浪費資源。而華為花了幾十年的時間來構建這個能力。

一個組織需要有一次性把事情做成功的能力，核心問題是要構建自己獨特的組織能力。這些獨特的組織能力需要怎么構建？沒有任何訣竅，就是持續的管理改進。華為公司怎么能夠做到持續的管理改進，直到今天的呢？

第一，耐力，意志力，堅韌與堅持。

羅馬不是一天建成的，每天都在談論美好的遠景，美好的藍圖，遠大的理想，那些驚世駭俗的目標。但是有沒有韌勁，像建萬里長城一樣的，一塊一塊的把體系構建好？大部分企業沒有。華為做到了，是因為任正非在這個問題上，幾十年來從來沒有放松過。

第二，持續改進的能力和責任。

華為為什么能夠做成功？因為華為花了幾百億人民幣在管理的投入上嗎？不是。有錢的企業有的是，在管理上投入大量資金，請國際一流咨詢公司的企業也很多。為什么華為能做成功？重要的一條是華為有很強大的內化能力，有非常健全的內化責任。

一個企業，如果把和咨詢公司的關系單純看成甲方乙方的關系，認為花了錢，請了你，把事情交給你，最后你交給我一個體系，就可以運轉了，那是癡人說夢。華為之所以能夠成功，是依賴華為的干部和員工在整個過程中有很高的變革準備度，建立了自己的內化能力，而且強化了自己的內化責任。

第三，強大的組織學習能力。

1998年，任正非到美國，決定要請IBM幫華為做管理改進。當時跟IBM顧問團隊合作的華為團隊只有兩三個人有工作經驗，大部分是應屆畢業生。顧問本身輸出的文本全部是英文，那個時候的畢業生不像今天，英文都很好。白天和顧問并肩工作，晚上把所有顧問輸出的文檔翻成中文，然后每一個膠片，一張一張的討論，什么意思，怎么理解，為什么顧問這么說？我們為什么沒有做到？原因在哪里？如果有不懂的，第二天再問顧問，每天晚上都是11、12點鐘。周末也不會休息，一定是把這一周的顧問的交付，串起來，再理解。到禮拜一再跟顧問溝通。連續幾個月都是這樣做下來。

我把這個故事說給一個著名的商學院教授聽，他說“能夠把這個過程走下來，實際上就是讀了一個MBA”，沒有這種強大的組織學習能力，怎么可能把事情做好？你的團隊的能力怎么能提升起來？你的變革項目怎么能落地？不可能。

第四，管理的持續改進需要有相應的投入。

這是一筆不小的投入，一般來說我們說早期會投入多一點，后期基本上體系比較成熟了，可能投入少一點，包括專業團隊，專業人員的訓練，這些都是需要投入的。另外是從哪兒著手，時間關系，就不展開講了。

第五，以流程化的組織建設為抓手。

我們跟所有的企業家談，都意識到流程很重要，但是同時認為流程這個東西不就是那回事嗎？下工夫嗎？沒下工夫。但是從去年以來，市場上有一個可喜的變化，就是有很多企業開始想到這是基本功了，開始愿意花錢做組織流程化建設，這是非常好的現象。

華為做的流程化的建設，這么多年來沒有停頓。結果是什么？種瓜得瓜，種豆得豆。研發的變革帶來研發質量及效率的大幅度提升。主流產品在全球市場上幾乎全部一炮打響。 建立了平臺和體系，具有持續推出好產品的能力。華為的手機已經說明了一切。

華為供應鏈的管理水平是世界級的供應鏈的管理水平，這是2012年的全球專業機構的評價，現在在亞太地區已經是前五，在全球排名也是非常靠前的。

稻盛和夫說：持續就是能將平凡變為非凡的力量。持續是一種能力，做不到這一點就是平庸。做到了這一點就是非凡。德魯克說：組織的最大作用，就是讓平凡的人做出不平凡的事情。用這兩句話來解釋今天華為能做出的成功，這就不奇怪了。

為什么沒有人反對變革？也沒有人認為管理體系建設不重要？但是為什么做不好？道理很簡單，不重視。所以在前年年底的時候，哈佛商業評論發表了這篇文章，標題就是《95%的管理者，其實小學沒畢業》。這篇文章是由哈佛大學商學院的教授，斯坦福、麻省理工學院三個教授寫的，他們分析了2千多家企業，這2千多家企業中，他們發現凡是注重日常管理改進的企業，持續盈利很強。這個企業的生命比其他企業更長，這個企業的創新能力很強，同時他保留優秀人才的能力也很強。反之就很差。

為什么很多人被認為是連小學都沒有畢業呢？原因是他們認知上有問題。因為傳統上很多的企業老板和高管團隊都認為就是要管戰略，干市場機會，而不是關注日常的管理。恰恰這是錯誤的，所以他通過大量的數據統計給出的結論。

還有一個很重要的原因，知易行難。

知和行之間隔著兩個太平洋，你知道了理論，你要能夠真正的理解這個理論，到你看到別人能夠做好，一直到自己也能夠做好，這里隔著兩個太平洋，這里往往也帶來了一些困擾，很多的企業堅持不下來，最后放棄了。

組織能力建設僅僅是說組織流程化嗎？其實不是。還包括很重要的一點：企業文化。華為起草過《華為基本法》，它扮演了什么樣的角色？價值點在什么地方呢？

第一，從企業家自己在管，轉化到了用制度理性權威來管理。任正非在起草基本法之前有一個講話，他說過去這個企業是我在管，但是這樣繼續下去對企業有風險，所以我們要建立制度，要把整個企業的管理建立在制度理性權威之上。

第二，做變革，一定要有很高的變革準備度。這個變革準備度一定是在共識的基礎上才能產生。所以要充分釋放變革的風險，在變革之前一定要進行共識這個活動。《華為基本法》就是在變革的過程中起到了形成共識的過程，起草了兩年時間，幾千人參與討論，最后搞了八個稿子，才定下來。

第三，《華為基本法》成為公司的核心價值觀，變成大家的共同承諾和價值共識。

第四，企業的發展，一開始一定是基于原始創造力。有了價值共識以后，就有了持續的發展動力了。基于原始創造力的企業是不可能走得久遠的，只有基于價值共識，企業才能長遠發展。同時基本法也給企業變革確定了基本的目標，使得整個企業的變革過程中，更加具有節奏感，而且目標更加清晰。

有了統一的價值觀，有了共識，還需要有分配制度做保障。所以在96、97年的時候，啟動了人力資源變革，其實就是解決了分配的問題，而分配問題的核心其實是解決評價問題。

我們看到很多的企業，老板最困惑的就是評價問題，因為她涉及到分錢的問題，錢分不好，這個企業是缺少活力的。缺少活力的企業組織氛圍一定很差，組織氛圍又會影響到績效。所以在96、97年的時候，華為同步把這個問題也解決了，因為解決了價值共識，又解決了價值分配，你想做什么事情，一呼百應，所有人都能夠跟你走，就是一個統帥的角色，如果解決不了價值共識，解決不了價值評價的問題，不可能形成這樣的局面。

很多人很羨慕華為今天的執行力，或者是戰斗力。其實很大程度上是來自于有強大的基層動員能力。而強大的基層動員能力又來自于自上而下和自下而上的領導方法。因為大量的組織智慧是來自于基層，如果我們只有自上而下，沒有自下而上，整個強大的基層動員能力也不可能形成。

我們看自下而上和自上而下，都是有理論意義的。在工業經濟時代，人們追求的是結果公平，在知識經濟時代，大家追求的是過程公平。社會心理學家做過非常深刻的研究，他說在知識經濟時代，由于整個企業運作的形態和企業員工的成分結構發生了變化，如果我們能夠實行過程公平，即便是他不同意的這些東西，但是在這個過程中，你讓他充分參與了，他也可以接受他原來不贊成的東西，他愿意為他做出努力。華為在這方面有大量的例子。

還有自愿合作。諾貝爾經濟學獎的一個學家講過：在知識經濟時代，企業組織里面，每一個人就是一個知識的節點。如果他不愿意和你合作，你是沒有辦法強迫他的。

在華為有一句話，要做到：力出一孔，利出一孔。

組織能力建設是需要有引領的，這就是我們講到的客戶價值。一個不能夠滿足客戶需求的產品和服務，對這個企業是毫無疑義的。所以你做能力建設也需要有引領，這個引領就是我們的體系要圍繞著客戶來建設。

而且這些所有的流程之間必須要高度協同，很多著名的管理學家都說過一個觀點：單個的流程體系可以被模仿，可以被作為實踐讓別人學習。因為他們在整個企業里面的作用還是有局限性的，但是如果說所有的這些流程都能夠高度協同，就形成了你的獨特能力，一般的企業根本是沒有辦法學習這一點的，也模仿不了。華為內部所有的體系是高度協同的，而且也是非常靈動的，它不是一個孤島，也不是孤立的流程，而是一套體系。

戰略是需要有陪襯的，整套體系就是戰略配套。如果沒有這套體系，戰略再有差異化，也沒法落地。所以為什么說華為的戰略執行力非常強？原因是有強大的陪襯體系，最終送給大家一句話，20多年來華為就做這么一件事情，把體系建設好，把組織能力建設起來。

2013年，當互聯網的大潮來臨的時候，華為上下內外都遇到了很多挑戰，一些人也很迷茫。任正非寫了一篇文章，要用烏龜精神追上龍飛船。烏龜和兔賽跑是一個西方的寓言，同樣是這句話，西方一個著名的管理學家說：企業，當你朝著目標前進的時候，最重要的是毅力，而不是速度。我們看到很多的企業在搶速度，最后的結果都是死掉了。因為缺少基本功，而基本功的建立是需要長期堅持不懈的努力的。